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盘点作家的代表作文学常识

时间:2017-02-18 16:19:07来源:网络收集Tags:     ()

专题策划/编辑部

责任编辑/杨艳丽

在2014年夏季达沃斯论坛开幕式上,中国国务院总理李克强提出了"大众创业,万众创新”的概念。

从2014年下半年开始,中国实体经济增长乏力,很多企业都处在水深火热之中,到2015年甚至还有些地区出现了企业倒闭潮。在实体经济不景气的情况下,企业要想生存,只有进行创新,"创新是为了企业能生存下去”的观点,已经被众多企业高度认同。

管理模式创新

新常态及互联网带来的时代机遇,加速了企业的创新步伐。对于不同的企业,如何找到合适的创新方式及切入点是一个现实的问题。目前流行的创新方式有管理创新、商业模式创新及产品和服务的创新三种,这三种创新方式里面,目前对中国企业最重要和最急需的是管理创新。

一般来说,管理创新过程包含四个阶段。

第一阶段:对现状的不满

在几乎所有的案例中,管理创新的动机都源于对公司现状的不满:或是公司遇到危机,或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁,或是某些人对操作性问题产生抱怨。

例如,Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂,位于苏格兰的Glenrothes。1991年,George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说:"我们曾是一家前途黯淡的公司,与竞争对手相比,我们的组装工作毫无特色。唯一的解决办法就是采取新的工作方式,为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆,也许有些冒险,但我们别无选择。”

很快,Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新客户的反响很好,员工流动率也大大降低。

当然,不论出于哪一种原因,管理创新都在挑战组织的某种形式,它更容易产生于紧要关头。

第二阶段:从其他来源寻找灵感

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验,也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年,Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候,Wallace读到了汤姆?彼得斯的新作《混沌中的繁荣》(Thriving on Chaos)。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式,这就是人们熟知的"惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初,总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型:没有正式的层级和汇报关系;资源分配是围绕项目小组展开的;组织是完全开放的。几年后,奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说:"童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来,就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈,大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’,这种意义远远超越了养家糊口。同时,建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”

此外,有些灵感来自背景非凡的管理创新者,他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是ADI的经理Art Schneiderman,平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时,Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前,他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问,负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业,并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候,他很快就设计出了一整套的矩阵,涵盖了各种财务和非财务指标。

这三个例子说明了一个简单的道理:管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为,导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感,公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段:创新

管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起,组合方式通常并非一蹴而就,而是重复的、渐进的,但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

第四阶段:争取内部和外部的认可武汉靠谱的癫痫病治疗医院p>

与其他创新一样,管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益,或者担心创新失败会对公司产生负面影响,因而会竭力抵制创新。而且,在实施之前,我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对管理创新人员来说,一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

在管理创新的最初阶段,获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起,就会大有裨益。另外,只有尽快取得成果才能证明创新的有效性,然而,许多管理创新往往在数年后才有结果。因此,创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。

管理创新的另一个特征是需要获得"外部认可”,以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时,高层管理人员通常会寻求外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源:第一,商学院的学者。他们密切关注各类管理创新,并整理总结企业碰到的实践问题,以应用于研究或教学。第二,咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档,以便用于其他的情况和组织。第三,媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。第四,行业协会。外部认可具有双重性:一方面,它增加了其他公司复制创新成果的可能性;另一方面,它也增加了公司坚持创新的可能性。

我们可以看看3M公司的管理创新方式及其为何会有这样深入的创新理念。在组织结构方面,3M采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新生意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了"产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理。

新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境,它不但包括硬性的研发投入,如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发,这相当于一般公司的二倍,更重要的是建立有利于创新的企业文化。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言,3M公司知道,有强烈的创新意识和创新精神的员工是实现公司价值的最大资源,是3M赖以达到目标的主要工具。因此,3M的管理人员相信,建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。

3M极有威望的研究带头人科因称,公司的管理哲学是一种"逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术,而是先从一个核心技术的分支开始,然后再为这种技术寻找可以应用的市场,从而开创出一种新的产业。是一种"先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说:创新给我们指示方向,而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心,明白一种新技术要想结出果实,可能会需要许多年的时间,因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

商业模式创新

要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。商业模式,是指企业价值创造的基本逻辑,即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润,通俗地说,就是企业是如何赚钱的。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值,通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新取得成功的。如沃尔玛,亚马逊,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。

国内的著名案例就是小米。在中国手机厂商中,小米起步相对较晚,但其以"互联网+手机”的模式一举打破了中兴通讯、华为、酷派、联想相对稳定的市场结构。2014年前,小米的专利授权量较少,因此,小米采取了不同的创新模式。从"粉丝经济”到"饥饿营销”,小米的创新更多集中在品牌和营销方面,而互联网的宽容和开放又为小米的商业模式创新插上了翅膀。这种全新的商业模式为小米带来了巨大的商业价值,事实证明,相比技术创新的贡献度,小米的商业模式创新对自身发展的贡献具有巨大作用。

虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。因为商业模式是无形的,不像产品创新那样具有可视性。

商业模式创新就是对企业的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式,改变企业模式,改变产业武汉治癫痫那家医院正规模式和改变技术模式。

改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案。一旦确认了解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得公司一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球的激烈竞争使电钻成为低利标准产品。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点,获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而是出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变了公司的盈利模式。

改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 "造”和"买”的搭配,一部分由自身创造,其他由合作者提供。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略或出售及外包来实现的。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式。

同样,戴尔也做出了相应的转变。传统IT企业的做法是,首先找块地,建厂房,买设备,买原料,然后批量生产,批量销售。他们的商业模式设计与传统企业一样:资金—生产—销售—回款—资金。当然这也没有什么不对。迈克尔?戴尔发现,批量生产、批量销售的产品意味着所有的产品都是一样的,无法满足消费者的个性化需求,并不是所有的消费者都希望用同样的电脑。他还发现,传统的经营模式链条过长。IT行业的本质特征就像"生鱼片理论”一样,随着时间的推移,价格在快速的下降。由于链条过长,环节过多,资金占用率太高,周转不畅。为此戴尔作出了转变从客户的需求出发,用网络平台接受订单,满足客户个性化需求,然后再全球采购,组织生产,要求供应商36小时内按客户的需求装配电脑,5天内把货送到客户手中。

改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划和云计算,重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务和综合商业变革服务等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务,并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进军云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛、富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3D打印技术。一旦技术成熟并商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可以采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来。

华为的核心竞争力也是对技术孜孜不倦的追求,技术创新是华为不断增强自身竞争力的关键。过去10年,华为的研发投入累计超过1900亿元人民币。咨询机构Strategy发布的一项全球研发费用报告显示,华为2015年的研发投入与大众、三星、英特尔等行业巨头相差无几。在坚持自主创新的同时,华为还善于借助外部资源不断完善自己的产品。华为由内向外的转变实际上是由封闭式创新向开放式创新演进。因此,华为不仅自主量化生产手机芯片,而且还积极在竞争对手研发的前沿技术的基础上进行再创新。

当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力,这才是成功进行商业模式创新的前提条件,当然也是最困难之处。

产品和服务创新

产品创新(Product Innovation)指的是创造某种新产品或对某癫疯病是怎么引起的一新或老产品的功能进行创新。

产品创新可分为全新产品创新和改进产品创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化。改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下,基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。例如:苹果公司推出的手机静音功能,他们只是简单地将这个功能由市场上流行的软件静音改为不用打开手机而拨动一个开关就可以了。就是这么一点小小的改动,却在广大消费者当中大受好评,这说明其实还是有很多客户有这种需求的,苹果公司正是意识到了客户的这种需求,从而能以极小的代价来实现一次成功的创新。

全新产品创新的动力机制既有技术推进型,也有需求拉引型(即:市场需求—构思—研究开发—生产—投入市场)。改进产品创新的动力机制一般是需求拉引型。

产品创新源于市场需求,源于市场对企业的产品技术需求,也就是技术创新活动以市场需求为出发点,明确产品技术的研究方向,通过技术创新活动,创造出适合这一需求的适销产品,使市场需求得以满足。在现实的企业中,产品创新总是在技术、需求两维之中,根据行业、企业特点,将市场需求和企业的技术能力相匹配,寻求风险收益的最佳结合点。产品创新的动力从根本上说是技术推进和需求拉引共同作用的结果。

根据创新产品进入市场时间的先后,产品创新的模式有率先创新、模仿创新。率先创新是指依靠自身的努力和探索,产生核心概念或核心技术的突破,并在此基础上完成创新的后续环节,率先实现技术的商品化和市场开拓,向市场推出全新产品。模仿创新是指企业通过学习、模仿率先创新者的创新思路和创新行为,吸取率先者的成功经验和失败教训,引进和购买率先者的核心技术和核心秘密,并在此基础上改进完善,进一步开发。

把产品创新做到淋漓尽致的公司就是3M。3M素以勇于创新,产品繁多著称于世。3M依据38项核心技术成功推出了5万多种产品、2000多个品牌。其产品涉及的领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品,近百年历史中开发出五万多种高品质。另一个例子是埃克森?美孚,其成功开发出快速通卡系统,可以让司机在加油站自助支付,这项技术是基于对用户的观察以及对应用到其他产品和服务技术的再利用。

服务创新就是使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容,是指新的设想、新的技术手段转变成新的或者改进的服务方式。

服务创新有以下五种途径:

1.全面创新。借助技术的重大突破和服务理念的变革,创造全新的整体服务。其比例最低,却常常是服务观念革新的动力。

2.局部革新。利用服务技术的小发明、小创新或通过构思精巧的服务概念,而使原有的服务得到改善,或具备与竞争者服务存在差异的特色。

3.形象再造。是服务企业通过改变服务环境、伸缩服务系列、命名新品牌来重新塑造新的服务形象。

4.改型变异。通过市场再定位,创造出在质量、档次、价格方面有别于原有服务的新的服务项目,但服务核心技术和形式不发生根本变化。

5.外部引入。通过购买服务设备、聘用专业人员或特许经营等方式将现成的标准化的服务引入到企业中。

海底捞就是以服务创新迅速占据市场的典型。海底捞对于服务的重视已经渗透到了运作的各个环节之中……如让等待充满快乐。通常而言,就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的,一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心,成为了"急性子”,不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上;二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着,稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而海底捞却反其道而行之,通过一系列创新性举措,让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候,热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供)。此外,你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是,女士可以享受免费修剪指甲,男士可以免费享受擦皮鞋等服务。就这样,原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了。同样,海底捞的每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节,海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

企业创新的阻碍及突破方法

现在越来越多的公司开始以市场为中心、以客户需求为驱动进行创新,但新产品的失败率有时候仍然高达50%~90%。作为商业管理的一部分,创新能力缺失并不是公司遇到的唯一障碍,还有其他的障碍和限制存在,《赢在创新》一书列出了七个问题。

问题一:对创新的误解

人们通常认为如苹果推出iPhone及谷歌在互联网方面的惊人成就这样激进的创新才算真正的创新。激进创新是一枝独秀,这是事实,但是并非所四川手术治疗癫痫比较好的医院在哪?有的创新都是如此。事实上,对公司而言,不断地进行激进创新可能是危险的,甚至对公司发展起反作用:创新需要大量的投资,创新需要时间带来利润,而且创新是一个很大的赌局。

创新并不总是带来巨大的飞跃。循序渐进、一步一个脚印的发展也是创新,并且这类创新比激进创新更为必要,这是真正促使企业发展的创新。创新也应该理解为在公司内部发展创新文化,它能够产生并带给市场一种源源不断的小幅度增量型创新。

问题二:谁来对创新负责

虽然创新对企业生存具有特别的重要性,但是为什么企业一直缺少创新责任呢?一个方面是因为:创新不同于其他形式的管理,因为公司的各部门之间均有明确的职能分配,但是据我们今天的理解,创新涉及公司不同层次的部门,不属于任何一个特定的部门。营销部门当然需要创新,但人力资源和财务部门也都需要创新。并且,这些部门不仅要在自己的领域进行创新,而且要着眼于市场和价值进行创新。

创新能力欠佳的公司大都存在人员责任不清的问题,而创新能力卓著的公司都没有这样的问题。在创新能力卓著的公司里,创新扮演的角色已经明确界定,并有独立于市场营销和研发部门的专门人员,创新是一种自上而下的主动管理,最终包括公司各个部门。例如,在星巴克,公司创始人和总裁霍华德?舒尔茨就是战略创新管理和业务扩展的掌舵人。

真正的创新型公司不是在一个特定的层次开展创新,而是在公司各个层次同时开展,创新也并不局限于某一个部门,而是在公司的所有部门开展,甚至还包括公司外部人员。

问题三:混淆创新和创造

在创造和创新之间普遍存在着混淆,一个显然的证据是公司以创新的费用大量进行创造投资:更多的资源被用来培训创造的技巧,而不是用于开发新的机构。公司的观点是:如果员工以更具创造性的方式行事或工作,他们就会提升创造力,这迟早会转化为更大的创新,但事实未必如此。

问题四:缺乏框架

涉及创新,企业不能单单依赖任何通用的管理或经营框架。这和其他科目不同,其他科目常常划分了定义明确的部门,员工拥有具体的成熟方法和工具。在市场营销中,你需要细分市场,你必须根据著名的4P理论确定自己的品牌定位并营销产品。在财务领域,任何管理人员都知道财务部门的主要工具是经营性账目、资产负债表以及现金流量分析表。但是,有调查显示,44%的商界领袖承认他们不知道自己需要哪些必要的工具来促使组织机械实现创造和创新。

《赢在创新》一书介绍了创新的A-F模型。它是一个完整的模型,可以应用到商业和市场创新中任何过去或将来的发展项目。

问题五:缺乏控制

大多数企业缺乏一致的集中管理,不能确保对业务部门进行创新监管。麦肯锡公司一项研究表明,只有34%的高管和22%的其他管理人员认为,创新是他们工作日程中的一部分。

除非认为创新是企业管理的一个方面,否则这种状况就不会改变,只要改变这种情况,控制问题就不复存在。如果创新的责任分配合理,控制就成为可能。宝洁公司在2000~2008年间任首席执行官的A.G.拉弗雷说:"我们把创新视为一种创造性的、非线性的概念,但并不意味着它无法管理。在宝洁公司,我们可以管理创新,因为我们有明确的创新界定。”

问题六:缺乏协调

1. 缺乏横向协调

横向协调指的是各部门之间的协调,在管理控制链上相似层级的人员之间的协调。

根据《观念的复归》作者罗伯特?肖教授的观点,创新过于局限在营销部门,因此他呼吁加强部门间的合作,他说:"如果在财务及动作上运用营销观念,每个人都有利害关系,那么创造性的思想就超越观念,然后成为战略。”

2. 缺乏垂直协调

垂直协调即高级管理层、一般管理层和组织机构的其他部门之间的协调。这种矛盾通常发生在一般业务政策和创新政策之间。公司的战略目标或可接受的目标风险往往同研发和市场营销部门的创新不合拍。

问题七:缺乏客户关注

想法和创新有什么不同?答案是:创新能为客户带来更多价值,而想法不能。

公司创新离不开最终客户,创新,最终必须获得客户的认可,公司必须努力把一种服务或产品更新为一种新的产品或服务。如果客户能从这种转变中获得可观的利益,就会主动付出努力,而这种努力也是这种转变所必需的。

许多创新可以说都对客户进行了大量的观察研究。这种研究不同于传统的市场研究,它表现在重视使用现代的研究方法,即基于同客户的互动或对客户的行为观察来进行市场研究。客户永远不会用文字表达想法,而正是这些想法鼓舞着众多公司去创新。3M公司是从便利贴和相片纸获得客户想法,公司通过数字便利贴纸获知用户是如何使用自己的笔记本电脑、手机或黑莓软件来发送数字照片的。

企业如果能解决好这七个问题,创新的成功率就能达到事半功倍的效果。

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